7 fundamentos científicos que explicam uma boa liderança

Boa parte dos conteúdos com orientações sobre liderança nas empresas mistura carisma, intuição e frases de efeito. A ciência da administração, a psicologia organizacional e a biologia evolutiva, porém, oferecem um caminho mais sólido. Elas mostram que a habilidade de liderar bem pode ser estudada, medida e aprendida como qualquer outra disciplina.

Essa é a premissa de André Conejo em seu livro “Ultimate Corporate Leader – 41 princípios para formar líderes extraordinários e transformar organizações”. Na obra, o especialista em liderança, estratégia e governança corporativa reúne teorias consolidadas e evidências de diferentes campos para tratar a liderança como um método.

A seguir, André Conejo compartilha alguns dos fundamentos científicos que ajudam a entender o que separa um bom líder de alguém que apenas ocupa o cargo. Confira!

1. Não existe fórmula universal

A Teoria da Contingência, de Fred Fiedler, mostra que a eficácia de um líder depende do encaixe entre o seu comportamento e o ambiente em que ele atua. O mesmo estilo que funciona numa crise pode fracassar num projeto de longo prazo.

A biologia evolutiva ajuda a visualizar essa ideia. Espécies sociais usam duas estratégias para ascender e coordenar o grupo. Os babuínos, por exemplo, se organizam pela dominância, um modelo diretivo que responde bem a ameaças imediatas e decisões urgentes. Os elefantes, por outro lado, seguem as matriarcas pelo prestígio, sustentado pela memória e pelo conhecimento acumulado, que fazem diferença em cenários complexos e de escassez. O líder excepcional lê o contexto e calibra o próprio estilo em vez de repetir uma cartilha.

2. Inovar exige capital político acumulado

Nenhum líder chega ao cargo com carta branca para mudar tudo. Pela Teoria dos Créditos Idiossincráticos, de Edwin Hollander, a liberdade para quebrar regras, propor mudanças ou testar ideias novas sem rejeição do grupo funciona como um saldo de reputação.

Esse saldo se forma aos poucos. O líder conquista créditos quando respeita as normas do grupo no início, demonstra competência técnica e entrega resultados de forma consistente. Quem tenta transformar uma equipe antes de construir essa base tende a encontrar resistência, mesmo com boas ideias.

3. Liderar é responder à necessidade de certeza

A liderança circula nos dois sentidos. Os liderados têm agência e legitimam, na prática, quem atende às suas necessidades. Um cargo formal garante autoridade no organograma, mas a disposição real da equipe em seguir alguém depende dessa legitimação.

Em ambientes voláteis e ambíguos como o corporativo, a necessidade mais profunda de quem é liderado é o senso de certeza. Daí a importância do sensemaking, a capacidade de interpretar o caos e dar significado aos acontecimentos, conceito difundido pelo teórico organizacional Karl E. Weick. O líder que traduz a incerteza em direção clara gera confiança, mesmo quando não tem todas as respostas.

4. A empresa espelha o comportamento do topo

A Teoria dos Escalões Superiores, formulada por Donald Hambrick e Phyllis Mason, sustenta que a cognição, os valores e as escolhas da alta gestão moldam os resultados e a cultura de toda a organização. A forma como os executivos decidem, reagem a erros e tratam as pessoas se espalha pelos níveis abaixo.

André Conejo associa esse contágio também aos neurônios-espelho, que levariam os colaboradores a reproduzirem hábitos, virtudes e desvios observados nos líderes mais seniores. Na prática, discursos sobre cultura perdem força quando o exemplo da diretoria aponta em outra direção.

5. Ninguém nasce líder

Nas empresas tradicionais, quem se destaca executando tarefas costuma ser promovido a gestor. O Princípio de Peter, formulado por Laurence J. Peter, descreve o efeito colateral dessa lógica: as pessoas sobem na hierarquia até alcançar o seu nível de incompetência.

André Conejo acrescenta que a capacidade de liderar segue uma distribuição estatística normal, o que concentra a maioria dos ocupantes de cargos formais numa faixa mediana.

O lado animador dessa constatação é que bons líderes deixam padrões de comportamento observáveis. Se esses padrões podem ser identificados, também podem ser estudados, aprendidos e replicados por quem se dispõe a desenvolvê-los.

6. Bons processos reduzem a dependência do líder

A Teoria dos Substitutos da Liderança, de Steven Kerr e John Jermier, propõe que estruturas maduras, processos previsíveis e equipes muito capacitadas cumprem parte do papel que se atribui ao líder formal. Quando tudo isso funciona, o grupo segue em frente com pouca intervenção.

A figura do líder se torna decisiva quando as estruturas falham. A falta delas gera caos, e o excesso produz rigidez e sufoca a inovação. Nos dois casos, cabe à liderança recalibrar o sistema.

7. Organizações são sistemas vivos

Muitas escolas de negócios ainda tratam a empresa como uma máquina de peças substituíveis. Herbert Simon, Nobel de Economia, contesta essa visão com o conceito de racionalidade limitada: as pessoas decidem com informação incompleta, tempo curto e capacidade cognitiva finita, longe do modelo do agente que calcula tudo com precisão.

André Conejo parte dessa ideia para descrever as organizações como organismos adaptativos, formados por seres emocionais. Tratar liderados apenas como recursos ou engrenagens corrói a cooperação interna e compromete a sustentabilidade do negócio no longo prazo.

As evidências da liderança como ciência

Segundo André Conejo, esses fundamentos nasceram, em sua maioria, de trabalhos seminais do campo da liderança, muitos deles publicados décadas atrás. Isso reforça a importância de tratar a liderança como uma ciência construída ao longo do tempo.

“Embora o contexto organizacional evolua, muitos dos dilemas enfrentados hoje representam padrões humanos que continuam se repetindo sob novas circunstâncias e, ao estudar esses autores, desenvolvemos ferramentas para encarar esses desafios”, finaliza o especialista.

Por Misael Freitas